Voor de beste leidinggevende is macht een moetje
-
Adriaan Duiveman. Foto: Dick van Aalst
De universiteit als platte organisatie? Columnist Adriaan Duiveman gelooft er niet in. De vraag is dan wel: wie krijgt de touwtjes op de universiteit in handen? Als het maar geen 'emerging leaders' zijn die de boel komen 'inspiren'.
Hiërarchie is het probleem, aldus veel jonge academici om me heen. Als de uni een platte organisatie zou zijn, zo menen ze, dan hebben we geen sociale onveiligheid meer. Op de egalitaire vlaktes van hun hoofdarbeidersparadijs huppelen wetenschappers vrolijk en safe rond. In een recente blog betoogt rector José Sanders echter dat we niet om machtsverhoudingen in onze organisatie heen kunnen. Leidinggevenden moeten zich waardig gedragen, dat staat buiten kijf, maar macht zelf is ‘inherent’ en ‘onvermijdelijk’.
Logische statements van iemand bovenaan de academische voedselketen, zou de cynicus zeggen. Maar zo’n cynicus ben ik niet. Een platte universitaire organisatie, hoe mooi het ook klinkt, kan namelijk één probleem nooit oplossen: schaarste aan posities.
Maar een smaldeel van de bevolking wil leven in laboratoria of bibliotheken. Toch zijn er nog altijd genoeg gegadigden voor het huidige aantal posities. Er zijn er zelfs te veel. (Althans, in de letteren en sociale wetenschappen.) Dit betekent dat niet iedereen die daar zin in heeft colleges mag geven of onderzoek mag doen. Gelukkig maar.
De juiste mensen moeten geselecteerd worden om de vacatures te vullen. En iemand moet die selectie doen. We kunnen dat feit verhullen door overvolle benoemingsadviescommissies (BAC’s) op te tuigen, waardoor de sollicitant tegenover zes keurende blikken moet bewijzen dat ze enorm in het team past. Maar iedereen weet dat in de BAC de leidinggevende de uiteindelijke beslissing neemt.
Die selectie van medewerkers gaat niet altijd goed. Iedereen kent een academicus die al lang tenure of toga hadden moeten hebben, maar die dat maar niet krijgt. En iedereen kent ook die ivorentorenbewoner waarvan niemand precies weet waaraan hij zijn positie te danken heeft. Maar dat de selectie regelmatig misgaat, doet niets af aan het feit dat de selectie moet plaatsvinden. En dat met die selectie een machtsverhouding komt.
Maar waarop selecteer je dan de machtige selecteerders? Volgens de Erkennen en Waarderenvisie van de Radboud Universiteit moet het ‘leiderschap’ – de hippe term voor ‘leidinggevende-zijn’ – gaan naar diegene met ‘affiniteit’? Die affiniteit kan je op twee manieren lezen: leiderschap is iets dat je moet kunnen, of leiderschap is iets dat je moet willen. Dat eerste lijkt me een logische vereiste, maar dat tweede juist niet.
De mensen die zichzelf naar voren schuiven als leidinggevenden, zijn namelijk exact de mensen die je niet machtig moet maken. Dat stelt psycholoog Brian Klaas. ‘Power should be a burden,’ betoogt hij. De baas die geen baas wil zijn snapt dat haar beslissingen echte gevolgen hebben voor echte collega’s, en dat je daar af en toe wakker van ligt. De mensen die dat niet hebben, aldus Klaas, zijn machtsbelust of zelfs psychopaat.
Als we Klaas volgen, moeten we op de uni dus verre blijven van het aanstellen van vakmanagers van buiten de wetenschap – een geluid dat ik nu ook regelmatig hoor. Voor je het weet krijgen we de emerging leaders die tijdens Comeniusleergangen in zichzelf zitten te peuren op zoek naar hun grootse visie over transities en complexiteit en dynamiek waarmee ze hun ondergeschikten gaan inspiren. Of van die verlichte leidersgeesten die bij De Baak in een drafbak rondjes met een paard lopen voor € 12.385,- om hun ‘relationele effectiviteit’ te verkennen. Ben je dan het beste paard van stal, of er overheen getild?
Hiërarchie kunnen we niet uitbannen. En als we hiërarchie behouden, moeten we vooral geen professionele managers aanstellen. Leidinggevenden op de uni moeten wetenschappers blijven die wél leiding kunnen geven, die dit eigenlijk niet willen doen, maar wel net genoeg plichtsbesef hebben voor het managementcorvée. En deze functieomschrijving klinkt, gek genoeg, als het gros van onze huidige leidinggevenden. Voor de beste leidinggevende is macht een moetje.
Lees alle columns van Adriaan Duiveman
Constant Swinkels schreef op 28 februari 2024 om 18:16
Dank voor weer een mooie en relevante column, Adriaan! Ik ben het bijna altijd met je eens, en ook nu weer. Grotendeels dan. Toch ga ik mij hier op glad ijs begeven. Jij bent namelijk een stuk bedrevener in het verwoorden van redeneringen dan ik, en redeneren ga ik nu proberen… Want hoewel ik het volledig met je eens dat we niet op zoek zijn naar emerging leaders, lees ik de tekst toch ook een beetje als een vrijbrief voor de slecht leidinggevende wetenschapper – ik ben benieuwd hoe jij dit ziet.
Doordat je leiderschap, leiding geven en macht aan elkaar gelijk lijkt te stellen – ‘leiderschap is iets dat je moet kunnen, maar niet moet willen, want dan wil je leiding geven en macht, en dat is machtbelust’ – ga je er m.i. aan voorbij dat goed en zinnig leiderschap niet iets is wat je zomaar kunt. Het is juist iets wat verruit de meeste mensen bij uitstek niet kunnen, en wel degelijk iets is waarin een leidinggevende wetenschapper zich door de jaren in kan bekwamen (en dan bedoel ik niet door rondjes te lopen met een paard). Als we stellen dat leiderschap iets is dat je kunt leren, kunnen we denk ik in redelijkheid stellen dat we ook verwachten van leidinggevenden dat zij zich bekwamen in het leiderschap. De beste drijfveer om iets te leren en uiteindelijk kunnen is het willen. Daarmee zou je dus kunnen stellen dat leiderschap iets is dat we juist wél moeten willen, en dat dit nodig is om het uiteindelijk goed te doen.
Daarbij is het belangrijk, en ik denk prima mogelijk, leiderschap te ontkoppelen van macht, de mogelijkheid het ene wel te willen zonder het ander. Even naar een persoonlijk voorbeeld zoekend; ik moet in mijn werk als docent dagelijks stagiaires begeleiden. Dit is iets dat ik ook heel graag wil doen, ik haal er immers veel plezier uit studenten meer te leren over ecologie. Door zo goed mogelijk op te treden als begeleider kan ik studenten zo veel mogelijk leren, en ik ga mij hier dus in bekwamen – het is de wil om dit goed te doen, en het toegeven van mijn onkunde (ik ben hier immers niet in geschoold) die mij in staat stellen verder te leren. In feite is optreden als stage begeleider leiderschap (het zit al in het woord), dus kun je stellen dat ik leiderschap wil en dit mij in staat stelt beter studenten te begeleiden. Toch ben ik uiteraard in de verste verte niet uit op macht over studenten (van het idee alleen al lopen de kriebels over mijn rug) en zie jij mij nu hopelijk niet als psychopaat…
Kortom, leiderschap ‘kun’ je niet, dat moet je leren. Laten we vooral geen managers aanstellen, maar wel wetenschappers die leiding willen geven en zich hierin bekwamen. En laten we, als je stelt ‘deze functieomschrijving klinkt, gek genoeg, als het gros van onze huidige leidinggevenden’, de kritische noot plaatsen dat we het deze leidinggevenden het wel degelijk kwalijk mogen nemen als zij zich hier niet in willen bekwamen. Dit is volgens mij waar de schoen nu nog al te vaak wringt.
Adriaan Duiveman schreef op 29 februari 2024 om 11:23
Psychopaten zitten als kind de pootjes uit spinnen te trekken; dat zijn geen jonge WNF Rangers die nu uitstervende bijenrassen redden. Dus ik denk dat je safe zit, Constant. Beter nog: je stagaires mogen blij zijn met zo’n enthousiasteling als leidinggevende én begeleider.
Dan ingaand op je punten. Ik kan nu iets brabbelen over dat ik niet alles kwijt kon in een column waarin ik al ver over het woordenlimiet heenging. (De wijze Voxredacteuren hebben de strijd inmiddels al opgegeven. Pick your battles is ook een leiderschapskwaliteit, hahah.) Ik kan zeggen dat ik niet meer de ruimte had om iets over checks and balances in de hierarchie te zeggen, over het verschil tussen WP en OBP en over goede begeleiding en tijdallocatie voor managementtaken. Want dat laatste ben ik volledig met je eens: alhoewel de een aanleg heeft en de ander niet, is leidinggeven ook iets wat je moet leren. Daar moet je tijd en middelen voor krijgen. En je hebt ook helemaal gelijk dat je dat leren ook moet willen, anders leer je niks.
Ik denk dat het probleem zit met hoe ik ‘willen’ wilde gebruiken in het stuk. Ik zie nu in dat dat misschien een ongelukkige formulering was. De vraag is namelijk waarom je leidinggevende wil zijn. Plichtsbesef is een goede reden om iets te willen, al is de wil nog schoorvoetend. Het willen neerzetten van een prachtig onderzoeksproject/product/dienst is ook een goede reden – mits je je collega’s hierin niet blind instrumentaliseert. Het einddoel van een team is dus ook een goede reden om te willen leidinggeven, zeker als je expertise hebt die je medewerkers (nog) niet hebben.
Ik vind jou in het laatste profiel passen. En ik moet nu ook denken aan een leidinggevende die ik laatst voor een bijeenkomst van Reflects en E&W interviewde: Shari Boodts. Zij heeft een heel duidelijk visie op waar haar onderzoeksproject uiteindelijk heen moet, maar kijkt ook naar wat haar medewerkers – zelf zegt ze ‘collega’s – daarbinnen willen en kunnen.
Waar ik tegen wilde ageren is de ‘leider’ die kickt op het leider-zijn. Die zich ook voor alles als ‘leider’ identificeert, en niet in eerste plaats als wetenschapper, medewerker of *bege*leider. (Dat laatste klinkt al weer een stuk dienender, vind ik.) En ja, dat is iemand die zichzelf te tof vindt en die dat bevestigd wil zien met macht, status en aanzien. En dát ‘willen’, moeten wij – als onderknuppels – niet van onze bazen willen.
Overigens ben ik altijd gezegend geweest met fantastische leidinggevenden op de RUG en de RU, in zowel mijn periodes als WP-er en als OBP-er. Dus misschien verklaart dat ook waarom ik de noodzaak tot verandering minder groot inschat. Ik heb altijd mazzel gehad.