Moet iedereen, van UD tot hoogleraar, de titel ‘professor’ krijgen? Is de universiteit van nu te hiërarchisch? Vijf wetenschappers laten hun licht schijnen op de machtsverhoudingen op de Nijmeegse campus. Vandaag deel 2: José Sanders, rector magnificus.

‘De rector is niet de hoogste baas van de universiteit: dat is het voltallige college van bestuur, waar naast de rector ook de voorzitter en de vicevoorzitter deel van uitmaken. Voor de portefeuille onderwijs en onderzoek ben ik de eindverantwoordelijke. Dat is heel eervol maar het stemt me ook nederig, want veel wetenschappers zijn expert op een gebied waar ik niets of heel weinig van afweet.

Bij onderzoekvisitaties, of bij de instellingskwaliteitstoets van het onderwijs, voel ik die zwaarte het meest. Ook op momenten dat iets niet goed gaat aan de universiteit voel ik dat. Dan ga je toch denken: hoe zou het kunnen dat ondanks onze regels en rollen we ergens iets niet helemaal goed gezien hebben?

Op mijn zeventiende begon ik aan de – toen nog – Katholieke Universiteit Nijmegen als student. Vervolgens werd ik achtereenvolgens AiO en postdoc (in Tilburg, red.). Na een periode bij een onderzoeksbureau werd ik UD, UHD, hoogleraar, afdelingsvoorzitter, decaan en rector. Vanbinnen voel ik mijzelf niet anders als persoon, maar het komt soms voor dat de buitenwereld je anders benadert.

‘Je moet bedachtzamer worden en langer nadenken voordat je iets zegt.’

Als afdelingsvoorzitter merkte ik voor het eerst dat mensen naar je gaan kijken van “Wat zou ze hier nu eens van vinden?”, dat het er echt toe doet wat jouw visie op zaken is. Daar heb ik aan moeten wennen. Het betekent dat je bedachtzamer moet worden en langer moet nadenken voordat je iets zegt, en dat je dat meer moet afstemmen met anderen. Als decaan of rector geldt dat uiteraard ook, en dan op grotere schaal. Voordat ik iets zeg over thema’s als sociale veiligheid, demonstraties op de campus of de bezuinigingen op hoger onderwijs moet ik dus altijd goed en diep nadenken omdat ik graag wil dat de boodschap zo overkomt als bedoeld.’

Ongetwijfeld heb ik wel eens beslissingen genomen waar andere mensen het niet mee eens waren, bijvoorbeeld omdat niet zij maar iemand anders werd benoemd voor een rol. Zo’n beslissing kan pijn doen, anderen hebben immers vaak hard aan iets gewerkt. Het belangrijkste is dat je transparant bent over je beslissing en dat je er verantwoording voor aflegt.

In een gezonde hiërarchische organisatie zijn er voldoende structurele overleggen waar medewerkers van verschillende organisatielagen zelf iets op de agenda kunnen zetten. Als bestuurder of leidinggevende moet je voorkomen dat mensen alleen naar jou toekomen als ze een probleem aan willen kaarten, want dan benadruk je steeds de afhankelijkspositie. Dat heb ik gemerkt in alle posities die ik heb bekleed. Daarom vind ik jaargesprekken bijvoorbeeld zo belangrijk, want zowel de werknemer als de leidinggevende kunnen er iets op de agenda zetten.

Belangrijk vind ik ook dat er op alle niveaus voldoende overleggen zijn. Als rector ben ik daarom ook enkele nieuwe overleggen gestart. Eentje daarvan is een maandelijks, beleidsvoorbereidende vergadering met de vicedecanen voor onderwijs en onderzoek. Ook heb ik een werkoverleg van de decanen voorgesteld.’