Hoe de crisis binnen de managementfaculteit het hoofd geboden kan worden? Op verzoek van Vox buigen drie hoogleraren zich over die vraag. Het antwoord daarop is niet kort en simpel, maar de hoogleraren willen hun steentje bijdragen aan een oplossing. ‘Ik voel het als een morele plicht om optimistisch te zijn.’

Ze is moe en aangeslagen door wat de crisis in haar faculteit heeft teweeggebracht, vertelt hoogleraar Methoden Inge Bleijenbergh. ‘Vooral als ik zie hoeveel impact het allemaal heeft op jonge medewerkers, op hun motivatie en hun gevoel van veiligheid. Ze willen graag weten waar ze aan toe zijn als het gaat om onderzoekstijd, congresbezoeken en de kansen op een vaste aanstelling of een promotie.’

Omdat hij geen afdelingshoofd meer is en sinds kort halftijds voor de Algemene Onderwijsbond (AOb) werkt, staat hij wat meer op afstand, vertelt hoogleraar Sociale Geografie Arnoud Lagendijk. Maar ook aan hem zijn de gevolgen van de crisis op medewerkers niet onopgemerkt voorbijgegaan. ‘Het raakt mensen enorm, het ziekteverzuim neemt toe. Er is een mooie term in de organisatieleer: muddling through. In onze afdeling hadden we het laatste jaar soms het gevoel dat we achteruit gingen in plaats van vooruit.’

Naar eigen zeggen heeft hoogleraar Accounting Frank Hartmann zo langzaamaan een breekpunt bereikt. ‘Onlangs ben ik voor het eerst in mijn carrière langs de bedrijfsarts gegaan. Niet zozeer om over mijn eigen gevoel te praten, maar vooral over dat van diegenen voor wie ik verantwoordelijk ben. Ook van junioren uit andere afdelingen hoor ik schrikbarende verhalen. De situatie dreigt stilaan onwerkbaar te worden.’

Van miljoenentekort tot discriminatie 

Over de crisis aan de managementfaculteit is de afgelopen maanden al veel inkt gevloeid. Nadat de faculteit aan het begin van dit collegejaar een miljoenentekort bleek te hebben, werden crisismaatregelen genomen. Daarop volgde een vertrouwensconflict tussen het bestuur en de medezeggenschap, en de vakbonden stuurden een brandbrief aan het faculteitsbestuur over intimidatie en discriminatie op de werkvloer.

Toch zijn er ook tekenen van verbetering. Zo was de medezeggenschap voorzichtig positief na de eerste vergadering met de nieuwe bestuurders – sinds 1 maart is Saskia Lavrijssen de nieuwe decaan van de faculteit, kort daarvoor startte Jolle Landman als directeur bedrijfsvoering.

Hoe kan de faculteit verder op de ingeslagen weg, is het onderwerp van een interview met de drie hoogleraren. Op voorhand hebben ze aangegeven vooral vooruit te willen kijken en na te willen denken over manieren waarop de faculteit weer uit het dal kan klimmen. Tegelijk, zo blijkt tijdens het gesprek, is dat onmogelijk zonder af en toe in de achteruitkijkspiegel te kijken.

Wat zijn op dit moment de grootste uitdagingen voor de faculteit?

Arnoud Lagendijk: ‘Toen ik nog afdelingshoofd was, merkte ik dat simpele zaken als bevorderingen en het verlengen van hoogleraarposities erg veel tijd in beslag namen. Management gaat ook om het goed organiseren van dit soort basale processen. Omdat secretaressefuncties zijn weggevallen en ICT-voorzieningen niet goed worden gebruikt, is het momenteel moeilijk om afspraken te maken in onze faculteit. Nogmaals: dat klinkt heel basaal, maar daardoor lopen dingen vast.

‘Van bovenaf zie ik te veel micromanagement. Zo bemoeit het management zich met details van cursussen en zelfs colleges, terwijl er nauwelijks inhoudelijke sturing is bij de grote ambities, zoals het opzetten van een researchmaster en het faciliteren van interdisciplinair onderwijs. Wat daarvan is terechtgekomen, kwam dankzij de energie van onderop.

‘Sommige afdelingen draaien goed, maar vakgebieden beconcurreren elkaar en zitten elkaar in de weg’

‘We moeten prioriteiten stellen. Onze faculteit heeft alle kennis in huis, dus het is heel ironisch dat het ontwikkelen, implementeren en uitvoeren van de strategie zo slecht is gegaan. Afdelingen als het onderwijscentrum, communicatie en HR doen prima werk, tegelijkertijd hebben ze enorme moeite om alles bij te houden – zeker met de huidige vacaturestop. Op een gegeven moment beland je in een vicieuze cirkel, waardoor steeds meer mensen uitvallen.’

Frank Hartmann: ‘Niet alleen de processen, ook de structuur van de faculteit moet op de schop. Sommige afdelingen draaien goed, maar vakgebieden beconcurreren elkaar en zitten elkaar in de weg. Omdat afdelingen en opleidingen samenvallen, lopen de belangen uiteen. Er moet een structuur komen waarin de opleidingen los komen te staan van de vakgebieden. Dat vind ik heel opmerkelijk aan deze faculteit: dat we door interne concurrentie tussen vakgebieden enorm naar binnen gericht zijn, en niet als collectief naar buiten.’

Lagendijk: ‘Uiteindelijk gaat het om de energie op de juist plekken in te zetten. Binnen deze faculteit heerst veel te sterk het gevoel dat het wiel altijd zelf uitgevonden moet worden. Maar pak gewoon de good practices van andere faculteiten of universiteiten, en gebruik de kracht van onderop. Ga pas zelf iets uitvinden als het echt nodig is.’

Waar loopt het mis?

Hartmann: ‘Neem de zogenaamde hotspots, interdisciplinaire werkgroepen voor onderzoek. Die zijn een aantal jaar voordat ik hier begon (in 2020, red.) ontstaan. Omdat ze niet onder de bestaande afdelingen vallen, voegen ze een nieuwe dimensie toe aan de organisatie, wat enorm complex is, want niet iedereen doet onderzoek in een hotspot. Daardoor zijn ze een eigen leven gaan leiden naast de reguliere structuur. Sommige hotspots werken goed, maar andere zijn eilandjes geworden waardoor mensen zich juist niet verbinden – en uit sommige hotspots zijn mensen weggestuurd.’

Inge Bleijenbergh: ‘Voor mij zijn de hotspots veilige havens. Het is een van de weinige plekken in de structuur waar het multidisciplinaire karakter van ons onderzoek handen en voeten krijgt. Ze werken nu met beperkte middelen, omdat het budget klein is en ze geen personeelsbevoegdheden hebben. Ik zou de hotspots daarom versterken.’

Hartmann: ‘Ik zou ze zelfs leidend maken in onderzoeksprojecten. Maar dan moeten er wel nieuwe hotspots bij, want voor laatkomers was er niet veel plek meer. Dat soort keuzes moet je durven te maken.’

Waar moet het faculteitsbestuur wat jullie betreft zo snel mogelijk mee aan de slag?

Bleijenbergh: ‘Met een duidelijke onderzoeksstrategie. Interdisciplinariteit is een van de stokpaardjes van de faculteit, maar het onderzoek is nog altijd heel disciplinair georganiseerd, de hotspots ten spijt. Als je interdisciplinaire projecten wilt realiseren, heb je de grootste moeite om dat in de faculteit in te bedden, financieel en wat betreft personeelsbeleid. Doordat er nu op onderzoekstijd en reizen naar congressen wordt bezuinigd, voelen ambitieuze onderzoekers zich ontmoedigd. Terwijl daar onze grote kracht zit: complexe problemen vanuit verschillende invalshoeken begrijpen en een analyse maken die recht doet aan die complexiteit. Het zou goed zijn als het faculteitsbestuur zegt waar het naartoe wil.’

Hartmann: ‘Hetzelfde geldt voor onderwijs. Je moet op faculteitsniveau kijken welke programma’s je wel en niet wilt hebben, en ervoor zorgen dat de structuren elkaar niet tegenwerken. Voor de opleidingen bedrijfseconomie en bedrijfskunde – die ik zelf bedien – en ook voor economie is er landelijk en internationaal ontzettend veel concurrentie. Onze studenten vertrekken na de bachelor vaak naar de Randstad omdat ze denken daar beter af te zijn. Dat laten we te makkelijk gebeuren; in de huidige structuur werken we niet gezamenlijk aan een oplossing.’

Lagendijk: ‘Het gaat ook over meedenken. Het management spendeert veel tijd aan leerdoelen van een cursus of over een visitatie. Maar als medewerkers van de opleidingen economie en geografie, planologie en milieu (GPM) samen willen werken aan onderwijs op gebied van duurzaamheid, dan geeft niemand thuis. Mensen die initiatief nemen, doen het tegen de stroom van de faculteit in. Er moet een cultuur ontstaan waarin de goede ideeën van medewerkers worden herkend en gebruikt. Dat vraagt om sterker management, dat dagelijks aanwezig is op de werkvloer.’

Over cultuur gesproken: een maand geleden overhandigden vakbondsvertegenwoordigers een noodbrief aan het faculteitsbestuur. Daarin stond onder andere dat medewerkers geïntimideerd en gediscrimineerd worden. Wat moet er anders?

Bleijenbergh: ‘We moeten naar een cultuur waarin het vanzelfsprekend is om positieve feedback te geven, om te vertellen dat mensen goede ideeën hebben. Een cultuur waarin leidinggevenden zeggen: “Oh, wat een goed plan, zal ik met je meedenken?”, in plaats van te zeggen wat er nog ontbreekt. Leidinggevenden – en dat ben ik zelf ook – zouden medewerkers moeten uitnodigen om feedback te geven op wat ze beter kunnen doen. Ik zou ook meer waardering willen voor de begeleiding van junior medewerkers. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn dat begeleiding veel tijd en aandacht vergt, en dat het ook gaat over het sociaal-emotionele proces van jezelf ontwikkelen.’

Hartmann: ‘Toen ik hier drieënhalf jaar geleden begon, stuitte ik op de hardste afrekencultuur die ik ooit had meegemaakt. In elke vergadering werd het aantal publicaties van medewerkers vermeld tot op twee cijfers achter de komma. Daar is men gelukkig mee gestopt, maar er is niets voor in de plaats gekomen. Academische begeleiding kost inderdaad tijd. Je zou bijvoorbeeld vaker aan het einde van de middag, of in de gang, moeten vragen hoe het met medewerkers gaat of hoe ze hun plaats in de competitieve academische wereld in de toekomst zien. Aan de Radboud Universiteit zouden we daar, gezien onze katholieke roots, emancipatorisch in kunnen zijn.’

‘Wat betreft Erkennen en Waarderen gebeurt er veel op centraal niveau, maar het landt nog nauwelijks bij de faculteiten’

Bleijenbergh: ‘Met de medezeggenschap hebben we hard aan Erkennen en Waarderen gewerkt, maar het lijkt soms alsof we in de praktijk nog het tegenovergestelde doen: mensen afrekenen op hoeveel subsidies ze binnenhalen of op het aantal publicaties. Ik vind het belangrijk dat er ook aandacht is voor onderwijsinnovatie en organizational citizenship.’

Lagendijk: ‘Wat betreft Erkennen en Waarderen gebeurt er veel op centraal niveau, maar het landt nog nauwelijks bij de faculteiten. Het lijkt ook heel moeilijk om een cultuur te creëren waarin we medewerkers niet meer individueel beoordelen op hun prestaties. Je wil uiteindelijk naar een situatie waarin teams als geheel verantwoordelijk worden gehouden. Daar staan we nog enorm ver vanaf.’

Hebben leidinggevenden genoeg oog voor de ontwikkelingskansen van vrouwen binnen de faculteit?

Bleijenbergh: ‘Ik hoor dat bijzonder veel vrouwen in de middenlaag van de organisatie stagneren, terwijl zij het wel zouden verdienen om een stap verder te zetten. Zij hebben het gevoel dat ze worden afgerekend op het geld dat ze binnenhalen, het aantal publicaties en op leiderschap. De bril waardoor we naar leiderschap kijken, is eenzijdig. Leiderschap betekent ook maatschappelijk relevant onderzoek doen en werken aan een klimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.’

Iets anders: de financiële crisis van de faculteit is nog niet voorbij. De nieuwe decaan zegt graag meer geld binnen te willen halen. Zien jullie daar manieren voor?

Bleijenbergh: ‘Er zijn zeker mogelijkheden, bijvoorbeeld door te blijven inzetten op geld binnenhalen via Europese subsidies of wetenschapsfinancier NWO. Ik wil niet te veel mopperen, maar het verhaal is nu dat we beperkt externe subsidies kunnen aanvragen, omdat de faculteit anders te veel moet bijpassen. Dat heeft te maken met cofinanciering en overheadkosten. Maar dat werkt contraproductief: we hebben het vermogen om genoeg middelen binnen te halen, als we het onderzoek kunnen blijven doen waarvoor bedrijven en overheden ons willen betalen. Wat betreft de toekomstige geldstroom vanuit Den Haag voor onderwijs ziet het er niet goed uit, maar dat is slechts één van de drie inkomstenbronnen die we hebben. Nu worden de andere twee inkomstenbronnen van de weeromstuit ook afgekneld.’

‘De enige echte opleiding binnen de Radboud Management Academy, bedrijfskunde, is dit jaar niet van start gegaan’

Hartmann: ‘Ook in het postdoctoraal en extracurriculair onderwijs liggen er kansen. De enige echte opleiding die we hadden binnen de Radboud Management Academy (RMa), bedrijfskunde, is dit jaar niet van start gegaan. Terwijl die bedoeld is voor mensen uit het bedrijfsleven en overheid: je kunt er dus goede prijzen voor vragen. Maar het vraagt wel om een goede organisatie. Daar liggen kansen, want door de inbedding in de Radboud Universiteit zou de RMa veel rijker kunnen zijn dan traditionele business schools. We hebben hier op de campus namelijk de meest geavanceerde kennis op het gebied van bijvoorbeeld artificiële intelligentie en neuroscience, maar ook alle humaniora. Daar kun je veel meer mee. Tegelijk is het ook wel een lastige markt: het is geen kwestie van de kraan openzetten en rijk worden. Het vergt ook bestuurlijke betrokkenheid en goede interne structuren.’

Lagendijk: ‘Bij geografie en planologie doen we veel op het gebied van de kenniseconomie en met migranten. We hebben geprobeerd om via de RMa de grote vraag die er is bij gemeentes en provincies te bedienen, maar dat is nog niet gelukt. We hebben wel trainingen gegeven, maar alleen vanuit de eigen afdeling.’

In een interview met Vox zei decaan Saskia Lavrijssen dat haar streven is om een reorganisatie te vermijden. Hoe staan jullie daar tegenover?

Bleijenbergh: ‘In een open faculteitsvergadering heb ik gezegd dat we horen dat er geen reorganisatie gaande is, maar we kunnen er niet omheen dat taken worden herverdeeld omdat mensen vertrekken en niet worden opgevolgd. Wie blijft, krijgt er taken bij, waardoor de werkdruk toeneemt. Het is nobel dat het bestuur geen mensen wil ontslaan, maar diegenen die blijven, weten niet waar ze aan toe zijn. Daarom is het belangrijk om de huidige situatie te erkennen als een reorganisatie categorie 3, en om het gesprek aan te gaan met de werkvloer. Hoe kunnen we zo goed mogelijk regelen dat bepaalde groepen niet onevenredig de lasten dragen van de huidige situatie?’

Lagendijk: ‘Er zou een herkenbaar document moeten zijn waarvan iedereen weet: als die persoon vertrekt, dan is dat het gevolg. Er is een helder verhaal nodig, zodat het collectief kan worden besproken.’

Hartmann: ‘Als je een reorganisatie uitsluit, zeg je eigenlijk ook dat je geen plan hebt – maar dat we ons daar als medewerkers geen grote zorgen over hoeven te maken. Dat is weer precies de zalvende toon die we de afgelopen tijd zo vaak hebben gehoord, om te verbloemen dat je geen Ahnung hebt waar je heen moet.’

Hebben jullie, tot slot, nog een laatste tip voor de nieuwe bestuurders?

Lagendijk: ‘Ik hoop dat de nieuwe decaan en de directeur heel aanwezig zullen zijn in de faculteit. Het is bijna een cliché, maar goede managers herinneren we omdat ze vaak door de gang liepen. De bestuurders zouden bijvoorbeeld meer bijeenkomsten van de hotspots kunnen bijwonen. Kom maar luisteren wat er speelt.’

Bleijenbergh: ‘Ik vind dat de nieuwe bestuurders een goede start hebben gemaakt door het gesprek aan te gaan en naar medewerkers te luisteren. Ga zo door, zou ik zeggen. Spreek mensen bij de koffieautomaat, wees bereikbaar voor kleine en grote vragen. Leer mensen kennen van gezicht, zorg dat je hun namen kent en dat je bereikbaar bent.’

‘Ik kom elke dag naar de faculteit met het idee: we zitten in een rotsituatie, maar we gaan die het hoofd bieden’

Hartmann: ‘Dat vergt een heel andere bestuursstijl. Zichtbaarheid is één ding, maar het dragen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid een tweede. En, laten we heel eerlijk zijn, daar zijn de oude bestuurders op stukgelopen. De bestuurlijke arrogantie moet weg. Ik ben er niet heel optimistisch over, maar wil mijn bijdrage wel leveren.’

Bleijenbergh: ‘Ik voel het als een morele plicht om optimistisch te zijn. Ik kom elke dag naar de faculteit met het idee: we zitten in een rotsituatie, maar we gaan die het hoofd bieden en ik wil daarbij in contact blijven met mijn collega’s. Ik wil er mede zorg voor dragen dat alle slimme en toegewijde mensen een veilige en inspirerende werkomgeving hebben.’

Hartmann: ‘De Radboud Universiteit is een fantastische universiteit met expertise op elk van de grote maatschappelijke uitdagingen die we zullen moeten aangaan. Daar komen studenten en onderzoekers voor naar Nijmegen. Ook ik ben daarom van een vrij reguliere business school naar hier gekomen. Dat is een kracht waarmee je aan de slag kunt.’