INGEZONDEN - Met het overlijden van Tom Stoelinga, eerder deze week, verliest de universiteit een voormalig voorzitter van het college van bestuur die op een eerder ongebruikelijke manier zijn bijdragen heeft geleverd. Dat schrijft hoogleraar Paul Sars in een bijdrage op persoonlijke titel. ‘Minder karakteristiek zichtbaar of minder dwingend misschien maar wel merkbaar aanwezig, veelal achter de schermen en dan vooral gericht op de mensen. Dat hij een tijdlang als voorzitter ook de personeelsportefeuille had was geen toeval.’

Tussen de onverschrokken Willy van Lieshout die de rooms-rode Katholieke Universiteit van 1974 tot 1991 door moeilijke tijden heen loodste en de krachtdadige Roelof de Wijkerslooth die in de jaren 2000-2012 de KU omvormde tot ambitieuze Radboud Universiteit zou het voorzitterschap van Tom Stoelinga (1991-2000) kunnen ondersneeuwen. Ten onrechte.

Stoelinga leverde wel degelijk een eigen bijdrage. Als leraar geschiedenis in Utrecht en later als bestuurder van een HBO-instelling was hij goed ingevoerd in de evenzo omstreden als gewenste onderwijsvernieuwingen, zoals de tweefasenstructuur waarmee hij als universitair bestuurder te maken kreeg. Maar de bijdrage van de D66-er Stoelinga was vooral merkbaar in de manier waarop hij als bestuurder wenste op te treden: als mensenmens, op zoek naar een gezamenlijke aanpak, een breed gedragen werkwijze.

En dat terwijl hij niet visionair of hoogdravend, niet amicaal of joviaal, maar eerder gewoon en vriendelijk overkwam. En dat ook in een tijd waarin rector en (het college van) decanen nog moesten wennen aan hun bescheidener rol tegenover een cvb dat steeds meer als eindverantwoordelijk bestuur optrad en een goede samenwerking  met de medezeggenschap nastreefde.

Geen bedrijf

Stoelinga introduceerde in 1995 als eerste bestuurder een heus ‘strategisch plan’ voor de universiteit. Daar werd destijds in sommige kringen meesmuilend over gedaan. De universiteit was immers geen bedrijf en bestuurders moesten zich niet opstellen als ceo’s of managers. Maar Stoelinga wilde nu juist die verantwoordelijkheden delen door integraal management door te vertalen naar lagere echelons. De idee achter het strategisch plan was dan ook dat het een breed gedeeld document zou worden, waarvoor de ingrediënten werden opgehaald vanuit de diverse geledingen.

Niet een bestuurder of een directeur maar een relatief jonge, 35-jarige gewone medewerker werd gevraagd om als scribent van het plan op te treden. Toen ik hem vroeg waarom het college (Theo van Els, Jan Peters en hij) die opdracht bij mij legde, zei hij dat hij hoopte dat het strategisch plan zou worden geschreven in de taal van een gewone 35-jarige medewerker, want organisaties werden al te lang bestuurd door ouwerwetse heren met wat voor managers jargon dan ook.

Teamwork

Stoelinga had vertrouwen in de toekomst, in jonge mensen. Ook toen ik vier jaar later bij hem op sollicitatiegesprek kwam voor de rol van secretaris van het CvB, legde hij me uit dat ik juist als niet-jurist en niet-bestuurskundige (wat doorgaans als  geschikte opleiding gold) een bijdrage zou kunnen leveren: hij was zelf secretaris geweest en in mijn taken zouden Jan en hij me nog wel wegwijs maken.

Het feit dat ik als student had meegedaan aan de bezetting van het Erasmusgebouw beschouwde hij als blijk van betrokkenheid. Met die behandeling was ik geen uitzondering: Stoelinga vertrouwde blind op de kwaliteiten en het engagement van beleidsmedewerkers als Roel Timmer (onderzoek), Frans Janssen (onderwijs) of Han Beijersbergen (communicatie), zoals hij niet naliet griffier Ineke Blonk of assistente Gerdie van Heugten telkens weer te prijzen. Daarmee bracht hij teamwork als bestuurlijke vernieuwing in een tijd die soms nog teruggreep op de onaantastbare autoriteit van de bestuurder of het onbetwiste gelijk van de hoogleraar. Het ging hem om de visie van de deskundige betrokken collega’s, dus van alle universitaire medewerk(st)ers.

Carolus Magnus Universiteit

Zijn vernieuwingsdrang stuitte ook op grenzen. Het ‘Bureau Strategisch Beleid’ dat vanuit het midden van de campus de strategie zou voorbereiden en uitvoeren was geen lang leven beschoren. Het bleek een brug te ver, met name voor decanen, directeuren en medezeggenschap die hun inzichten en invloeden zagen wegsijpelen. En zijn vergevorderd plan om kort voor zijn vertrek de naam van de universiteit nog te wijzigen in ‘Carolus Magnus Universiteit’ – ook om zijn opvolger de moeilijke discussie te besparen – werd door het nog katholieke Stichtingsbestuur verijdeld. Vier jaar later vond zijn opvolger De Wijkerslooth de betere argumenten en het draagvlak om alle betrokkenen te overtuigen van een ‘Radboud Universiteit’.

Mijn zoekmachine gaf geen snelle directe treffer op de naam Tom Stoelinga. Gelukkig besteedt Jurijn de Vos in zijn proefschrift over de katholieke identiteit van de Nijmeegse universiteit uitgebreid aandacht aan de rol die Stoelinga ook in dit dossier van onze academische gemeenschap heeft gespeeld: De aanvankelijk technocratisch ogende bleek allerminst regentesk en gaf juist ruimte voor het nadenken over identiteit. Zo droeg de bestuurder Stoelinga vooral persoonlijk bij aan die identiteit, als integer mensenmens.

Paul Sars was o.a. hoofd Studium Generale (1990-1999) en secretaris van het CvB (1999-2004). Hij schreef deze bijdrage op persoonlijke titel.